Dit weekend las ik Loyaliteit, de autobiografie uit 2018 van de voormalige baas van de FBI James Comey. Ik had het boek twee jaar geleden voor mijn verjaardag gekregen, maar was er nooit aan toegekomen het te lezen.

Ten onrechte, het is een openhartig, scherp en fascinerend boek. Het geeft uit de eerste hand inzicht in het reilen en zeilen van de uitvoerende macht in de VS. Comey, zelf republikein, diende onder drie presidenten, twee republikeinse (Bush en Trump) en een democratische (Obama).  

Plassende prostituees

Het boek bevat zeker ook sensationele passages, vooral over zijn periode met Trump. Bijvoorbeeld dat Comey in zijn eerste gesprek onder vier ogen met Trump moet vertellen dat er in brede kring verhalen rondgaan over dat Trump in 2013 met prostituees in een hotel in Moskou zou hebben gezeten en dat de Russen daar filmopnamen van hadden gemaakt. Hij noemt maar niet dat er ook wordt beweerd dat Trump de prostituees over elkaar heen heeft laten plassen op het bed waarin president Obama en zijn vrouw hadden geslapen.

De manier waarop Trump Comey ontslaat is bijna surrealistisch. Comey verneemt het in 2017 via de televisie, terwijl hij zelf een groep nieuwe FBI-medewerkers staat toe te spreken.

Leiderschapslessen

Maar het boek van Comey is minstens zo interessant omdat we er veel van kunnen leren over leiderschap. En niet omdat Comey een ‘heilige’ is. Sterker nog, hij is ook openhartig over zijn minder fraaie kanten. Bijvoorbeeld:

“Een van mijn zwakke punten, vooral in mijn jongere jaren, was overmoed, de neiging om snel tot een conclusie te komen en er dat te fanatiek aan vast te houden. Of om te snel een besluit te nemen en tegen mezelf te zeggen dat ik ‘besluitvaardig’ was, terwijl ik in werkelijkheid impulsief en arrogant was. Ik heb er mijn hele leven mee geworsteld.”

(Ik moet bekennen: deze passage zou over mijzelf kunnen gaan.)

Dit vind ik de drie belangrijkste lessen over leiderschap die het boek bevat:

Waarden en loyaliteit

Voor Comey zijn “… waarden - waarheid, integriteit en respect voor anderen, om er maar een paar te noemen - […] de ijkpunten waarop goede leiders beslissingen baseren, en dan vooral lastige beslissingen waarbij er geen gemakkelijke of goede opties beschikbaar zijn. Zulke waarden zijn belangrijker dan de waan van de dag of tribaal groepsdenken. Zulke waarden zijn belangrijker dan impulsief denken van hoger geplaatsten en wilde invallen van werknemers. Ze zijn belangrijker dan de winstgevendheid van een bedrijf en het bedrag dat onder de streep staat. Ethisch verantwoord leiderschap houdt in dat je kiest voor een hoger soort loyaliteit: loyaliteit aan die kernwaarden in plaats van persoonlijk gewin.”

Humor en lachen

“Vooral gevoel voor humor vind ik een belangrijke indicator – of ‘uiting’ – van iemands ego. Bij een doeltreffend leider zijn zelfvertrouwen en bescheidenheid in evenwicht: dit is van essentieel belang. Oprecht lachen vergt een zekere mate van zelfverzekerdheid, want we zien er allemaal een raar uit als we lachen. Dat maakt ons kwetsbaar, en daar zijn de meeste mensen bang voor. Door te lachen, uiten we vaak ook onze waardering voor iemand die iets grappigs heeft gezegd. Jij hebt het dus niet zelf gezegd, en door te lachen erken je de ander, iets wat onzekere mensen niet kunnen.”

Grote leiders

Ten slotte de visie van Comey op wat groot leiderschap is. Grote leiders:

• zijn integer en fatsoenlijk
• hebben genoeg zelfvertrouwen om bescheiden te zijn
• zijn vriendelijk èn hard
• zijn transparant
• zijn zich ervan bewust dat iedereen zingeving in zijn werk zoekt
• weten dat het belangrijk is wat ze zeggen, maar dat het nog veel belangrijker is wat ze doen, omdat hun mensen hen altijd in het oog houden.

De leiderschapslessen van James Comey zijn zeer de moeite waard, zeker voor een ieder die zelf leidinggeeft of dat gaat doen. Het verbaast mij dan ook niet dat hij nu werkt aan een universiteit en daar lesgeeft over ethisch leiderschap.

Wil je mijn blog voortaan als nieuwsbrief in je e-mail ontvangen? Klik op deze link. 

Lees verder

Ongekend Onrecht, zo heet het rapport van de parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag. Er komt een onthutsend en beschamend beeld uit naar voren van hoe (een deel van) onze publieke sector werkt. Het is de overtreffende trap van wat al bleek uit de stroom van publicaties in de media en eerdere onderzoeksrapporten, zoals van de ombudsman in 2017.

Het schandaal van de kinderopvangtoeslag leert ons, met hulp uit onverwachte hoek, ook een ongekend belangrijke les. En die is niet alleen belangrijk voor de publieke sector, maar ook voor andere not-for-profit-organisaties en bedrijven. Daarover gaat dit artikel.

Falen is mensenwerk

De rechtsstaat heeft gefaald, is de vernietigende constatering van de parlementaire commissie. Dat klinkt misschien wat abstract, maar het is gewoon de optelsom van wat individuele mensen doen. Het zijn bewindslieden en ambtenaren van de ministeries van Financiën, Sociale Zaken & Werkgelegenheid, en Algemene Zaken die niet op de rem hebben getrapt toen - vele jaren geleden al! - bleek welke desastreuze gevolgen de keiharde uitvoeringspraktijk had voor de betreffende ouders. Het zijn staatsraden en medewerkers van de afdeling rechtspraak van de Raad van State die dit alles hebben gedekt. En ambtenaren en bewindslieden hebben de Tweede Kamer, de ouders en de pers stelselmatig onjuist en onvolledig geïnformeerd, zelfs lopende het parlementaire onderzoek.

Maar ervan uitgaande dat de meeste mensen deugen, is het niet erg waarschijnlijk dat uitgerekend alle betrokkenen in de toeslagenaffaire tot de minderheid behoren van mensen die niet deugen. De toeslagenaffaire is waarschijnlijk niet veroorzaakt door slechte individuen, maar door een ‘systeem’ dat niet deugt.

Hiërarchie van waarden

Een cruciaal aspect van ieder ‘systeem’ zijn de heersende waarden. Waarden zijn opvattingen over wat wenselijk is. Een waarde krijgt zijn betekenis mede in de relatie tot andere waarden: de ene waarde gaat boven de andere. Het geheel daarvan kan je zien als een hiërarchie van waarden.

Het schandaal van de kinderopvangtoeslag is voor een groot deel veroorzaakt door een niet deugende hiërarchie van waarden.

Bijvoorbeeld loyaliteit aan het eigen departement woog klaarblijkelijk zwaarder dan loyaliteit aan artikel 68 van de Grondwet, waarin de inlichtingenplicht van bewindslieden is vastgelegd. Of bestrijding van (vermeende) fraude ging boven de bescherming van bestaanszekerheid van burgers.

Warrens wijsheid

Hoe een hiërarchie van waarden eruitziet die wel deugt, kunnen we notabene zien in de marktsector, bij een van de grootste bedrijven ter wereld: Berkshire Hathaway, het bedrijf van Warren Buffet. Berkshire is een conglomeraat van vele bedrijven, met bij elkaar zo’n 400.000 werknemers.

Buffet is ervan overtuigd dat het twintig jaar duurt om een ​​reputatie op te bouwen en vijf minuten om deze te verpesten.

Daarom zegt hij het volgende tegen de directeuren van de Berkshire-bedrijven:

”We kunnen het ons veroorloven om geld te verliezen - zelfs veel geld. Maar we kunnen het ons niet veroorloven om onze reputatie te verliezen, zelfs niet een stukje reputatie.”

Natuurlijk wil Buffet geld verdienen - hij is niet voor niets een van de rijkste mensen van de wereld - maar niet ten koste van de reputatie van het bedrijf. Zie hier een volstrekt transparante en integere hiërarchie van waarden: reputatie is de hoogste waarde en gaat dus boven geld verdienen.

Bovendien maakt Buffet heel concreet wat hij onder reputatie verstaat:

“We moeten elke daad blijven toetsen, niet alleen aan wat legaal is, maar ook aan datgene waarover we graag geschreven zouden zien worden in een artikel van een onvriendelijke maar intelligente verslaggever op de voorpagina van een landelijke krant.”

Buffet is realistisch genoeg om te weten dat in een groot bedrijf als Berkshire mensen soms verkeerde dingen doen. Daarom vraagt hij zijn directeuren ook om er bovenop te zitten zo gauw er iets gebeurt dat ook maar de kleinste schijn van ongepastheid heeft. “We can’t be perfect but we can try to be.”

Reputatie als topprioriteit ...

Als reputatie, volgens de definitie van Warren Buffet, bij de kinderopvangtoeslag leidend was geweest, dan had zich nooit het drama kunnen voltrekken in de omvang waarvan we nu getuige zijn.

Laat daarom vanaf nu iedere bewindspersoon en ambtenaar die op het punt staat een besluit te nemen, de volgende twee vragen expliciet beantwoorden:

1. Houd ik mij aan de wet, zowel naar letter als geest?
2. Zou ik dit besluit ook nemen als ik wist dat een zeer intelligente, kritische en vasthoudende journalist er een artikel over gaat schrijven voor een landelijke krant en/of reportage over gaat maken voor een landelijke tv-zender? Denk bijvoorbeeld aan journalisten zoals Pieter Klein (RTL) en Jan Kleinnijenhuis (Trouw), die de toeslagenaffaire aan het licht hebben gebracht.

Indien het antwoord op beide vragen niet volmondig ‘ja’ is, dan is er alle reden om het besluit te heroverwegen.

En tegen de politieke en ambtelijke leiding in het bijzonder zou ik willen zeggen: wees alert op zelfs het zwakste signaal dat medewerkers iets doen dat zou kunnen leiden tot reputatieverlies. Niet de reputatie van de dienst of het departement, maar van de overheid als geheel en de rechtsstaat.

... van elke organisatie

Mijn stelling is dat reputatie, in de definitie van Warren Buffet, de topprioriteit zou moeten zijn van elke organisatie, ongeacht of het een bedrijf of een not-for-profit organisatie is.

Eens of oneens?

Wil je mijn blog voortaan als nieuwsbrief in je e-mail ontvangen? Klik op deze link. 

Lees verder

Een van mijn favoriete tv-programma’s is De Vloer Op. Het is improvisatietheater op topniveau. Soms humoristisch of hilarisch, dan weer emotioneel en ontroerend. Het programma beleefde in 2020 zijn twintigste en (helaas) laatste seizoen. Gelukkig kan je op de website van omroep Human alle afleveringen terugkijken. Aanrader!

In het programma krijgen twee of drie acteurs van de presentator/regisseur een reëel thema of dilemma opgedragen dat zij ter plekke en zonder onderling overleg moeten spelen. Ze krijgen alleen kort de tijd om wat kleding en/of attributen uit te zoeken. De presentator, Peter de Baan, bepaalt wanneer de scène eindigt, en spreekt dan de legendarische woorden “Oké, tot hier”.

Enkele jaren geleden woonde ik een lezing bij van Peter de Baan. Daarin vertelde hij over het geheim van goed improvisatietheater. Volgens de notitie die ik destijds maakte op mijn smartphone zijn volgens De Baan twee punten essentieel:

• Reageren op het moment èn een helikopterblik hebben;
• Spanning opzoeken.

Laatst kwam ik deze notitie weer tegen. En opeens viel mij de treffende gelijkenis op tussen improvisatietheater en goed management.

Reageren op het moment

Om in toneeltermen te blijven, de dagen van een manager zijn vaak een aaneenschakeling van scènes. De scènes bestaan uit ontmoetingen en gesprekken met medewerkers, collega’s, klanten, partners, et cetera. Individueel of in groepsverband. In formele settings, zoals vergaderingen en overleggen. Maar ook informeel, zoals bij het koffieapparaat, en na afloop van vergaderingen. Tussen de scènes door heeft de manager tijd om stukken te lezen, te reageren op mails, en andere solo-activiteiten te verrichten.  

Tijdens de scènes spelen managers vele rollen. Zo onderscheidt Henry Mintzberg, op basis van het onderzoek dat hij deed naar wat managers ècht doen, de volgende rollen: boegbeeld, leider, liaison, monitor, informatieverspreider, woordvoerder, ondernemer, aanpakker van verstoringen, toewijzer van middelen en onderhandelaar. Vaak speelt de manager meerdere rollen tegelijk. Bijvoorbeeld, tijdens het werkoverleg met een medewerker is hij of zij leider, monitor, informatieverspreider, en misschien ook wel aanpakker van verstoringen en toewijzer van middelen.

Net als bij De Vloer Op hebben managers geen uitgeschreven script. Hooguit een paar vaste elementen, zoals een agenda, de plaats van ontmoeting et cetera. Maar verder is het toch vooral reageren op het moment.

Deze misschien wat rommelig ogende praktijk wijkt af van het veel ordelijker beeld dat in veel managementliteratuur wordt geschetst. Helaas worden de meeste boeken en artikelen niet geschreven door mensen die zelf veel ervaring hebben met het managen van organisaties.

Goed managen betekent in mijn ogen niet dat managers zich meer zouden moeten gedragen conform de managementliteratuur. Beter is het om, net als improviserende acteurs, echt in het moment te zijn, en werkelijk af te stemmen op je ‘tegenspelers(s)’. Belangrijke onderdelen daarvan zijn natuurlijk: goed luisteren en vragen stellen.

Helikopterblik

Net als improviserende acteurs doen goede managers meer dan reageren op het moment. Zij hebben tegelijkertijd een helikopterblik waarmee zij het grote geheel voor ogen houden. Daarmee bedoel ik in het geval van een manager zaken als de doelstellingen, kernwaarden en strategie van de organisatie, het interne en externe krachtenveld, het businessmodel, en de verwachtingen omtrent toekomstige ontwikkelingen.

Dat is nogal wat. Daarom is de effectieve helikopterblik van een manager een oriëntatieschema dat een sterk vereenvoudigde, maar wel relevante weergave is van de vaak complexe werkelijkheid. Het helpt mij erg om het te visualiseren.  

Met een helikopterblik zijn goede managers in staat de juiste dingen te doen in de ontmoetingen met anderen. Omdat zij zich permanent bewust zijn van de gevolgen voor het grote geheel. En dat beperkt zich dus niet tot het eigen organisatieonderdeel, maar gaat nadrukkelijk over de organisatie als geheel en de externe omgeving.

De helikopterblik brengt inhoudelijke structuur aan in de soms rommelig ogende activiteiten van managers. De helikopterblik maakt dat managers niet alleen reageren, maar ook richting geven. De helikopterblik maakt het mogelijk dat managers een koers volgen èn flexibel inspelen op wat zich aandient.

Spanning opzoeken

Het tweede geheim van improvisatietheater is dat acteurs spanning opzoeken. Want spanning maakt een scène interessant.

Spanning is ook voor managers interessant. Voor managers betekent het opzoeken van spanning dat ze actief speuren naar problemen en mogelijkheden, ook in hun ontmoetingen met anderen.

Problemen en mogelijkheden zijn beide een vorm van spanning. Van een probleem is sprake als de realiteit slechter is dan de streefnorm. Van een mogelijkheid is sprake als er een reële verwachting is dat iets beter kan dan nu het geval is.

Goede managers zoeken naar problemen en oplossingen, omdat ze weten dat het daar is te doen. Daar is vooruitgang te boeken voor hun organisatie.

Oké, tot hier

Het is in mijn ogen zinvol na te denken over wat realistisch goed management is aan de hand van de metafoor van improvisatietheater. De metafoor kan managers helpen om effectiever te zijn in de realiteit van alledag. En dat is meer dan wat ik in veel managementliteratuur tegenkom.  

Wil je mijn blog voortaan als nieuwsbrief in je e-mail ontvangen? Klik op deze link https://strategieplus.activehosted.com/f/17

Lees verder